L’histoire qui suit s’est passée dans les années 70 aux Etats-Unis. Mais elle ressemble beaucoup à ce que des femmes vivent encore en France, quand elles veulent percer le plafond de verre dans des entreprises industrielles restées masculines. A ceci près que de nos jours l’opinion publique a évolué, que le politiquement correct se déplace rendant parfois moins bruyantes certaines expressions de rejet et que les lois sur l’égalité amènent des entreprises à se soucier de ces « différences ». Certains traits peuvent paraître caricaturaux. Néanmoins cela nous parle encore très fort.

Ce travail est une synthèse de l’ouvrage jamais publié en français de R. Moss Kanter Men and women of the corporation,  réalisée par Laurence Dejouany

Cette histoire nous est racontée par Rosabeth Moss Kanter, à partir de son expérience dans une entreprise de conseil américaine dans laquelle les femmes étaient à cette époque de l’ordre de 10%.

Qui est Rosabeth Moss Kanter?

Voici ce que nous en dit l’INSEAD :

« D’abord professeur de sociologie dans des universités aussi prestigieuses que Harvard, Yale et MIT, elle devient professeur de management en 1987. Elle a été rédactrice en chef de la revue Harvard Business Review. Considérée comme l’une des cent femmes les plus importantes des États Unis, elle a été surnommée le gourou de l’entreprise. Devenue l’une des consultantes les plus recherchées, elle compte dans sa clientèle des sociétés comme IBM, Procter & Gamble ou Apple. (…)(Pour elle) il existe un besoin urgent de changement pour améliorer la qualité de vie au travail, renforcer l’égalité des chances entre les hommes, les femmes et les minorités, et offrir la possibilité aux employés de mettre leurs talents au service de l’entreprise. Renforcer le pouvoir de l’individu dans l’entreprise est la constante préoccupation de Moss Kanter : en donnant du pouvoir à ses employés, un leader ne perd pas le sien, bien au contraire, il peut le renforcer. Qualifiée de critique courageuse du management traditionnel, Rosabeth Moss Kanter est considérée aujourd’hui comme une autorité en matière de changement dans l’entreprise. Son ouvrage clef s’appelle Men and women of the corporation, publié en 1977. Dans ce livre, elle analyse les facteurs bureaucratiques qui, dans une entreprise, enferment les gens dans des rôles prédéterminés. » in www.insead.fr/library/Patrimoine/Rosabeth.

 

Femme alibi

Ces femmes, de l’ordre de 10% dans l’entreprise, se trouvaient bien souvent seules de leur espèce dans les réunions, sessions de formation ou groupes de travail, noyées dans une marée de costumes gris. Considérées comme représentatives de leur catégorie, jamais comme des individualités, elles devinrent des symboles. Ce statut de femme alibi avait l’avantage, non négligeable dans une organisation où pour faire carrière il est indispensable d’être connu, de les mettre en visibilité. Mais il les renvoyait aussi au sentiment de solitude de l’étranger qui fait irruption dans une culture étrangère, faisant ainsi écho à l’expérience de toute minorité.

Or, il faut savoir que la présence dans un groupe d’une personne qui a des caractéristiques sociales différentes du groupe dominant, développe la prise de conscience de ce groupe de ce qui constitue sa singularité, sa culture. Cela va donc la renforcer, en défense face à l’élément étranger qu’il faut chercher à maintenir à distance. Ces différences vont être alors exagérées.

Les caractéristiques de ces femmes vont être systématiquement distordues ou interprétées pour coller aux stéréotypes. Il devient alors plus simple pour elles de s’y conformer, puisqu’il n’y a pas moyen d’y échapper. Le paradoxe est que leur extrême visibilité est liée à une différence qui est totalement niée dans sa réalité, l’individualité, puisqu’elles ne peuvent être perçues qu’en tant que stéréotypes !

 

Stéréotype vivant

Ces constantes ont été mises en évidence dans des situations expérimentales par des laboratoires de psychologie sociale, généralement pour des noirs parmi les blancs. En situation de symbole d’une minorité, ces personnes recevaient une attention disproportionnée, leur importance dans le groupe était exagérée, comme leurs caractéristiques. Elles étaient perçues comme jouant un rôle particulier, collant généralement aux stéréotypes en vigueur. Alors que, dans un groupe équilibré entre noirs et blancs, plus personne ne notait qui était noir, qui était blanc et leurs caractéristiques étaient évaluées de la même façon.

Ces processus psychosociologiques génèrent eux-mêmes des comportements en retour :

• La visibilité crée une pression permanente sur les actes de l’alibi
• Le contraste, lié à la différence, conduit à renforcer la culture dominante, ses frontières et l’isolement de l’alibi
• L’assimilation à une catégorie va amener l’alibi à s’enfermer dans des rôles stéréotypés.

Pour les femmes, les rôles qui leur seront affectés sont, nous dit en 1977 Rosabeth Moss Kanter :

• Mère
• Séductrice
• Mascotte
• Dame de fer

 

Le prix à payer de la pipolisation

Tous les regards étaient tournés vers ces femmes. Elles étaient l’objet des conversations, des cancans. Leur réputation les précédait à chaque changement de fonction. Lors d’une convention, une femme qui partait prendre un verre avec des collègues se laissa aller à lâcher un juron dans l’ascenseur. Quelques jours plus tard, tout Chicago bruissait de cet éclat ! Elles sont devenues des « people » !

Il leur était difficile de faire quoique ce soit qui échappe à l’attention, que ce soit dans leur job, en formation ou dans des relations informelles. Toute intimité ou anonymat était impossible. Erreurs comme relations personnelles devenaient immédiatement publiques. Elles travaillaient donc dans des conditions différentes des hommes et elles ont ressenti que leur liberté d’action en était amoindrie. Cette célébrité est devenue un fardeau.

Ces femmes alibis étaient systématiquement mises en avant, pour ne pas dire exhibées, dans les occasions publiques, et cela d’une façon presque outrageante : accompagnées d’une escorte, d’un discours pré-écrit par d’autres, jusqu’aux recommandations vestimentaires. Elles auraient parfois préféré une augmentation de salaire à leur photo dans le journal.

Une telle exposition les obligeait à jouer en permanence un rôle, à cacher leurs sentiments et à s’interdire toute critique ou jugement négatif qui auraient pris trop de poids.  Elles devaient donc surveiller leurs relations et éviter toute conversation privée ou confidence sur leur vie personnelle.

 

Etre le « genre féminin »

Comme elles étaient considérées représentatives du genre féminin tout entier, elles portaient en plus le poids de le représenter dans tout ce qu’elles faisaient. Leurs gestes étaient évalués selon deux critères :

• Comment en tant que femmes elles assumaient leur job
• Comment en tant que responsables elles servaient la cause des femmes.

Les situations difficiles étaient comprises, non à la lumière des difficultés rencontrées, mais en fonction de leur spécificité féminine et des stéréotypes associés. On pouvait solliciter leur avis en tant que « point de vue d’une femme », indépendamment de leur expertise, ou leur demander d’expliquer à un manager pourquoi il rencontrait des difficultés avec telle ou telle femme. Bien sur ce statut très particulier pouvait leur permettre de revendiquer de faire partie d’un groupe projet qui les intéressait.

Mais à cela s’ajoutait la pression des femmes des niveaux moins élevés. Elles considéraient en effet que toute réussite ou faux pas de ces femmes alibis auraient des conséquences sur leur carrière à toutes. Chacun de leur geste était chargé d’importance, qu’il s’agisse du choix d’un vêtement, de loisir ou de la personne à côté de laquelle elle allait s’asseoir à table. Des actes en principe privés, mineurs, prenaient une importance d’ordre quasiment politique.

 

Pantalon, politique et leçons de danse

 Ainsi, une de ces femmes pris un jour la décision de mettre un pantalon pour se rendre sur un site dont le manager en interdisait le port aux femmes (on était dans les années 70, n’oublions pas…). Quelques femmes purent ensuite s’y oser à leur tour. De même, elle décida un jour de faire savoir qu’elle quitterait le bureau plus tôt une fois par semaine pour aller à un cours de danse. Elle fit valoir que les hommes faisaient de même pour jouer au golf. Mais le choix de l’activité n’était pas anodin.

Dans ces conditions se sentir « naturelle » ne voulait plus dire grand-chose. Même les choix professionnels qu’elles affichaient devaient servir la cause des femmes. Elles se devaient d’avoir les ambitions les plus élevées, alors qu’elles avaient parfois envie de quitter l’entreprise ou de lever momentanément le pied. Il leur appartenait en effet de prouver que les femmes pouvaient être capables d’ambition et qu’il n’était pas naturel de les confiner dans des jobs subalternes.

On se souvenait plus facilement de leurs robes que de leurs références. Se faire remarquer n’était pas difficile. Faire reconnaître son travail l’était par contre extrêmement et cela demandait des efforts immenses. Elles travaillaient deux fois plus que les hommes pour faire reconnaître leurs compétences.

 

Ne pas faire d’ombre

Une autre difficulté était de ne pas faire perdre la face à un homme en réussissant. A l’intérieur d’un groupe projet, il fallait savoir tenir sa place discrètement. Eclipser un homme qui avait l’habitude de dominer, c’était s’exposer à des représailles. Et cela se savait très vite ! L’espace de liberté était étroit, comme le fit remarquer une femme à laquelle on reprochait d’être « trop » agressive, alors qu’on avait renvoyé une femme parce qu’elle ne l’était pas « assez ».

On préféra ainsi parfois promouvoir des femmes qui associaient d’excellentes performances à une attitude discrète et modeste. Les hommes craignaient que les femmes avancent trop vite et ne les dépassent. Ils ne s’en cachaient pas d’ailleurs : ils étaient pour la promotion des femmes, juste en dessous d’eux !

Les représailles avaient lieu à la première difficulté. C’était simple : tout le monde les laissait tomber. Il leur fallait donc savoir louvoyer entre compétences professionnelles et sens politique. Cela prend du temps à acquérir  et les femmes étaient généralement promues à un âge plus avancé que les hommes.

Il est arrivé que des femmes choisissent d’afficher leur différence. Mais c’était qu’elles se sentaient assurées d’un soutien sans faille d’un dirigeant de haut niveau. Cette stratégie présentait néanmoins beaucoup de risques. Il ne faut pas sous-estimer l’esprit de corps qui règne dans le groupe dominant.

Une troisième stratégie consistait à se rendre « invisible ». Que ce soit en adoptant les codes vestimentaires masculins, en se tenant éloignée des grandes réunions, en n’y prenant pas la parole, en faisant « profil bas ». Elles échappaient ainsi aux risques et aux conflits, à l’abri d’un homme, dans un rôle de second plan. Bien sur cette stratégie ne contribuait pas à faire évoluer la situation des femmes !

 

Comportement et situation de minorité

Pour Rosabeth Moss Kanter ce qui est décrit (comme le fait Deborah Tannen en parlant d’apprentissages culturels) comme des « caractéristiques féminines » est simplement le fruit de cette situation sociale particulière.

• La peur de la visibilité,
• la modestie affichée,
• le fait de ne pas valoriser ses résultats,

tout ce qu’on décrit comme s’opposant à la progression des femmes est en fait une réponse d’adaptation au coût psychologique que crée la situation de minorité.

Et cela vaut pour toute minorité cherchant à percer dans un environnement autre et exposé aux représailles.

Les alibis auraient à choisir entre :

• essayer de limiter leur visibilité et être négligés,
• se servir de cette visibilité et être perçus comme des « gêneurs».

 La vie est tellement plus facile quand on sait à qui on a affaire. Les groupes fonctionnent comme cela, sur la connivence, les plaisanteries rituelles, tout un ensemble de codes de communication possédés par tous qui facilitent les interactions. Introduire un ou deux éléments étrangers vient rompre cette harmonie faite de routines. Cela dérange : « on n’est plus entre nous ».

Deux réactions sont possibles pour les hommes:

• En rajouter. C’était le cas dans les conventions de l’entreprise ou dans les formations. Dans les moments informels ou les jeux de rôle, les hommes exagéraient les récits portant sur leurs exploits sportifs, professionnels ou sexuels.
• S’excuser, s’interrompre dans son discours pour demander à l’alibi si l’on peut s’exprimer ainsi en sa présence, en soulignant ainsi que l’on doit s’inhiber. En faisant preuve de « délicatesse », on plonge l’alibi dans l’embarras.

La solution était d’éviter que les femmes aient connaissance de ces occasions informelles. Or bien des informations importantes y circulent, c’est ainsi que les réseaux se constituent et les femmes en étaient de ce fait exclues. Les hommes en ont aussi parfois conclut qu’il n’était pas possible de parler franchement à une femme. Par exemple, pour lui dire ce qui ne va pas dans son travail quand il est encore temps de réagir, la laissant s’enferrer sans qu’elle ne dispose d’un réseau informel pour l’alerter.

 

De l’usage du stéréotype

Une autre solution pour se faciliter la vie est de coller des images stéréotypées sur l’alibi et de les contraindre à des rôles limités et caricaturaux. On se dote alors d’une grille d’interprétation simple de ses comportements. On sait à qui on a affaire, comment parler, réagir, etc. Facilité de lecture, d’appréhension des situations, facilité d’action et aussi de contrôle.

Pour ces femmes il fallait toujours faire attention à ne pas être identifiée dans un rôle « naturel » pour une femme : secrétaire, épouse ou maîtresse. Il fallait constamment veiller à affirmer son statut. Des fonctions aussi furent identifiées comme convenant aux femmes : fonctions administratives, Diversity manager. Il fallait prendre garde à ne pas s‘y laisser enfermer.

Rosabeth Moss Kanter a identifié quatre rôles stéréotypés dévolus aux femmes et dans lesquels elles pouvaient se laisser enfermer : mère, séductrice, mascotte, dame de fer.

 

Mère

La femme devient la mère des hommes du groupe. Ils viennent lui confier leurs problèmes familiaux en échange de réconfort. Une femme, bien sur, est toujours à l’écoute, attentive et friande de problèmes personnels. C’est un rôle qui a l’avantage de ne pas mettre les hommes en compétition. Mais il a des inconvénients :

• On apprécie que la mère soit à son service, pas qu’elle s’affirme dans une action indépendante.
• Cela renvoie facilement à des images archaïques de mère toute puissante, assez effrayante. Pour garder une place de « bonne mère » la femme doit se garder de toute critique, ce qui est pourtant une façon de manifester son intelligence et ses capacités.
• La mère devient une spécialiste des émotions très utile à la vie du groupe. Mais comme les hommes estiment déjà que les femmes sont trop émotives, la mère se devra de garder toutes ses émotions pour elle.

Paradoxalement, ou de façon très logique, les hommes estimaient qu’il était très difficile d’avoir avec ces femmes des échanges véritablement professionnels ! Si ces échanges créaient de la proximité avec les hommes, ils ne permettaient en fait jamais aux femmes de faire reconnaître leurs capacités professionnelles, leur autonomie et leur esprit critique.

 

Séductrice

Ce rôle comporte plus de tensions, car il crée compétition et jalousie. En effet, si la mère peut avoir plusieurs fils, il est plus difficile à la séductrice d’avoir plusieurs favoris ! Ce rôle est généralement dévolu à la femme identifiée comme désirable et disponible, sans qu’elle-même ait fait quoique ce soit pour cela. C’est un rôle très risqué, particulièrement si la femme manifeste une proximité avec un homme. La femme dans ce milieu étant une ressource rare, les ressentiments apparaissent vite. Et les attaques. L’image de la femme peut être très vite péjorée.

L’échappatoire serait d’avoir la « protection » d’un homme de rang élevé. Il intime le respect aux autres, permettant ainsi à la séductrice de garder sa « virginité ». mais cela ne protège pas complètement d’échapper au ressentiment, ni à l’identification en tant qu’objet sexuel.

 

Mascotte

Les hommes l’aiment, ils la trouvent amusante et l’intègrent volontiers dans leur groupe. Mais elle ne peut jamais les concurrencer. C’est à ce prix. S’il arrive qu’on la félicite pour une performance, c’est bien parce que l’on juge cela exceptionnel et qu’il convient d’encourager cette petite chose attendrissante !

C’est la place de la petite sœur que l’on regarde faire ses premiers pas ! Mais cela n’ira pas plus loin. La petite sœur ne dépassera jamais les grands frères. Il lui sera impossible de manifester une véritable compétence et encore moins du leadership.

 

Dame de fer

Elle est l’avatar contemporain de la femme forte. Celles qui parviennent à échapper aux trois autres rôles et donc « résistent », sont fatalement perçues comme « dures » ou dangereuses. Défendre ses droits, couper court aux allusions sexuelles, affirmer ses compétences attirera inévitablement la question suivante : « Mais, dites-moi, vous ne seriez pas une de ces féministes ? ». Quelque soit la réponse, elles seront alors regardées avec suspicion. Les manifestations de politesse à leur égard seront exagérées. Et on les trouvera toujours beaucoup plus dures qu’elles ne le sont en réalité !

Mais alors que séductrices et mascottes peuvent susciter des attitudes de protection de la part du groupe des hommes, la dame de fer est condamnée à la solitude. Elle est censée savoir mener sa barque en toutes circonstances et ne peut donc attendre aucune sympathie dans les difficultés.

 

Faire partie du club

Comment se faire accepter ? Il faut prouver sa loyauté au groupe dominant, faire acte d’allégeance. Et tourner le dos à la minorité menaçante, au groupe des « filles ». Ne pas réagir aux commentaires ou plaisanteries sur le manque de compétence des femmes. Il est encore mieux d’y participer soi-même. On peut alors être reconnue comme une « exception ».

Une autre façon de manifester sa loyauté est d’accepter d’être une source de plaisanteries pour le groupe. Plaisanter est en effet une façon commune de manifester son accord avec une culture et qu’on en maîtrise l’usage. Proteste n’entraînerait que des dénégations des hommes quand au caractère sexiste de leurs plaisanteries. Par contre, ce serait le meilleur moyen d’être immédiatement accusée de manque d’humour (on retrouve le même phénomène actuellement avec les blagues sur les blondes).

La dernière marque de loyauté attendue est de manifester sa gratitude pour la situation à laquelle on est parvenue. Et surtout de ne jamais en demander plus.

Rosabeth Moss Kanter pointe que le dilemme de ces femmes alibis était de concilier le sentiment de leur différence avec la nécessité de supprimer ce sentiment chez les dominants. Elle note que certaines femmes s’adaptaient très bien. Elles adoptaient le langage et les intérêts des hommes. Elles manifestaient du goût pour la chasse et la pêche et tenaient parfois mieux l’alcool que les hommes.

 

Seule dans la ruche

Ces femmes étaient trop peu nombreuses pour développer une « contre-culture » partagée par un groupe. Si elles ne voulaient pas s’adapter de cette façon, elle ne pouvait que garder une distance respectueuse avec les dominants, au risque de l’exclusion. En s’adaptant, elles devaient accepter d’être des exceptions, seules de leur espèce dans le club, et de s’opposer à leur groupe d’appartenance. C’est ce qu’on a appelé le « Queen bee syndrome », le syndrome de la reine des abeilles.

Pour Rosabeth Moss Kanter :

• Quand les femmes sont de 10 à 15%, comme c’était le cas dans l’entreprise observée, il leur est difficile de créer une alliance qui puisse avoir un impact.
• A partir de 35%, elles deviennent une minorité. Elles peuvent alors former des coalitions qui peuvent transformer les relations et la culture du groupe. Elles peuvent aussi être considérées comme des individualités différentes les unes des autres.
• Le groupe devient réellement équilibré à 40%, encore mieux à 50.