Atelier du 8 mars 2002

Présentation de Pascale Witz, Laurence Aucoin et Itala Dall’o, de General Electric Medical System

 

Le mentoring des « forts potentiels »

 Dans cette entreprise les hommes qui débutent ont toujours trouvé spontanément un mentor dans les réseaux existants de cadres dirigeants. Par contre, cela ne s’est pas mis en place pour les femmes. C’était, en effet, perçu par les hommes comme présentant un risque « d’ambiguïté ». Le réseau de femmes Athena et le management de GE en ont donc pris conjointement l’initiative.

Ce mentoring, dit formel, concerne les femmes à “fort potentiel” au sein de l’entreprise. Il consiste à créer une relation privilégiée entre l’un des membres du Comité directeur (le mentor) et une femme (le mentee) choisie sur la base de ses performances par son manager direct. Cette femme à fort potentiel peut aussi bien être une junior de 27 ans qu’une responsable confirmée de 50 ans.

A ce jour, 35 mentees ont été “ détectées ” au sein de General Electric. Leur liste est renouvelée chaque année, de façon à élargir l’accès du dispositif. Mais c’est un programme volontairement restrictif, puisqu’il suppose l’engagement d’un membre du comité de direction de l’entreprise et qu’il est soutenu par son PDG et son équipe directe.

Les objectifs du mentoring formel sont triples :

• proposer un développement spécifique pour les femmes à “fort potentiel”
• suivre un programme d’un an avec des objectifs clairs et des règles
• améliorer la gestion de carrière et créer des opportunités d’accès à un poste senior.

Un contrat clair

Mentor et Mentee définissent ensemble les attentes de ce programme et la fréquence des rencontres. Les sujets abordés par un mentor et un mentee sont très variés et peuvent porter aussi bien sur un changement de poste que sur une mission spécifique, une prise de décision  ou une gestion de conflit.

Le mentor s’engage à être disponible lorsqu’un mentee sollicite un rendez-vous, à donner et recevoir des critiques constructives et à n’exprimer que des attentes réalistes à l’égard du mentee. En retour il revient au mentee de prendre l’initiative du contact avec le mentor, d’accepter et de rechercher du feed-back constructif, d’être ouvert et sincère.

Il est clair pour les deux parties que le mentor n’est pas un remplaçant du manager, ni un intermédiaire auprès de lui. Il n’est pas non plus responsable de l’évolution du mentee. Par contre il peut lui ouvrir certaines portes pour faciliter le développement de sa carrière.

Si le mentoring est une charge supplémentaire pour un cadre dirigeant déjà très occupé, c’est aussi une ressource. En effet, l’expérience a montré que le mentor en tirait aussi des bénéfices. Il découvre de façon informelle ce qui se passe sur le terrain. Il se familiarise avec des femmes et développe sa compréhension de la diversité. Il a ainsi accès aux motivations des jeunes qui arrivent dans l’entreprise. Un autre très grand bénéfice est la connaissance des talents de l’entreprise, qui permet ensuite de mettre la bonne personne sur le bon poste au bon moment.

 

Le mentoring informel du réseau Athéna

 Ses principes et ses règles de fonctionnement sont les mêmes. Mais il s’agit d’un dispositif beaucoup plus ouvert, à l’initiative uniquement des femmes du réseau Athéna. On y a accès par l’intranet du réseau qui offre aux femmes qui le souhaitent une liste de contacts permanents identifiés dans les différentes fonctions de l’entreprise. A la demande, ces femmes peuvent apporter un soutien à une autre femme, dans le cadre de sa fonction ou lors d’un changement de poste. Le mentoring informel permet aussi de parrainer de nouvelles employées, à travers leur accueil, la présentation de l’entreprise et celle du réseau.

 

Training et réseau

 Le réseau Athéna a aussi mis en place une démarche de training réservée aux femmes. Son objectif est d’assurer une information rapide et efficace sur les fonctions de l’entreprise, le développement personnel ou tout sujet d’intérêt. Ces sessions offrent en même temps l’occasion aux femmes de bâtir leur réseau de communication avec d’autres femmes de l’entreprise, ainsi qu’avec des managers. Elles osent des questions qui ne sont pas abordées avec leur manager.  Et les managers qui y interviennent sont intéressés par cette opportunité de communication.

Les sessions de training sont organisées chaque mois et sont d’une durée de 2 heures. Le présentateur est un leader reconnu dans l’entreprise. Il traite d’un sujet choisi par les participantes, qui s’expriment dans les formulaires d’évaluation des sessions sur ce qu’elles souhaitent entendre. Chaque session fait l’objet d’une invitation par e-mail aux femmes du réseau. Le compte-rendu de ces échanges est ensuite mis à la disposition de toute l’entreprise sur Intranet.

En 2001, 13 sessions rassemblant 230 personnes ont eu lieu. Les sujets traités ont été aussi bien la gestion de carrière, que les bases de la finance, les ventes ou la chaîne production/distribution. A  noter que ce dernier sujet, par exemple, a été traité par le Vice-président Europe. Un autre sujet abordé à l’initiative du réseau Athéna est « comment bâtir son image ». Un comité organisateur de 2 à 3 personnes analyse les besoins, recrute les présentateurs, assure la logistique des sessions.

Mal perçu dans la culture française

 Les participantes de l’atelier conviennent que le principal obstacle à leur démarche réside dans la mauvaise perception qu’en ont les hommes, surtout dans le cadre d’une culture française, où la transgression des hiérarchies reste un tabou. Les programmes de mentoring font précisément craindre cette transgression.

Il semble que la pérennité de ces dispositifs ne puisse être assurée sans le soutien du top management et des DRH.