Jacqueline Laufer, 
Sociologue du groupe HEC,
conclusion de la journée du 8 mars 2002

Dans chaque atelier de ce colloque, on peut pointer ce que sont ces contributions d’une réflexion sur les femmes à une contribution sur la qualité du management et sur la qualité de la gestion des ressources humaines. Il ne s’agit pas de problèmes spécifiques aux femmes. Ce que je voudrais souligner avec vous ici, c’est que tout ça constitue des progrès fondamentaux des organisations, de la qualité du management, de la qualité de la gestion des ressources humaines. Des progrès fondamentaux sur la réflexion sur les carrières, sur le transfert de compétences ou sur le soutien à l’occasion de changements professionnels à travers le mentorat, le coaching etc. Il y a toute une série d’idées et au fond on est bien là dans l’ordre du « mainstreaming » quand on y réfléchit.

La logique d’avenir pour un changement qui soit favorable aux femmes, ce n’est pas une action spécifique ou une série d’actions spécifiques pour les femmes. C’est l’intégration dans des politiques générales de recrutement, de formation, de développement de carrières, d’aménagement du temps de travail, l’intégration d’objectifs permettant l’égalité des chances pour les femmes vis à vis des hommes. Peut-être que le prochain colloque sera intéressant en intégrant les hommes bien sûr, mais en retournant la charge de la preuve et en disant : « Regardez  tout ce à quoi nous avons contribué à travers notre réflexion pour l’amélioration de la qualité du management des organisations ».

J’oubliais la question du stress. Il n’y a pas que les femmes qui doivent améliorer leur gestion du temps. C’est surtout les hommes qui doivent améliorer leur gestion du temps. Tout ça pour dire qu’il faut absolument que nous soyons confiantes, que nous contribuons au progrès, mais pas que nous demandions des mesures spécifiques. C’est absolument fondamental, sinon on n’avancera pas. Si nous voulons être confiantes, contribuer à la qualité du management en général, c’est bien dans cette direction qu’il faut aborder les choses, c’est à dire à mon avis sur un double registre masculin/ féminin.

Je prendrai peut-être comme conclusion, l’exemple de la question du management au féminin dont on nous rebat les oreilles actuellement. Certes c’est une notion favorable aux femmes, on sent bien que c’est gentil pour les femmes le management au féminin. Je pense personnellement que c’est extrêmement ambigu. Cela a été dit ce matin, donc je ne vais pas m’étendre. Cela illustre bien le point que j’évoquais à l’instant, les femmes sont différentes des hommes, mais pas tant que cela. En termes d’organisation du temps, en termes de besoin de développement de carrières, en termes de beaucoup de choses, je crois qu’on a plus à bénéficier non pas d’une réflexion sur la différence, mais d’une réflexion sur la mixité. L’avenir, c’est une réflexion sur la mixité.

Pour conclure, ce qui est intéressant pour l’avenir par rapport à cette question du pouvoir, c’est précisément de réfléchir sur la manière dont la mixité va faire évoluer les formes du pouvoir. Ce n’est pas d’un côté le management au féminin, de l’autre le management au masculin, qui ne font encore une fois que renforcer les stéréotypes. Mais c’est une plus grande mixité du pouvoir, qui facilite la possibilité pour les hommes comme pour les femmes d’adopter une diversité de styles, de comportements selon les exigences de la situation, selon la nature de la motivation de l’équipe, selon le contexte dans lequel on se trouve. On sait bien que le management doit être adapté aux situations, pour les hommes comme pour les femmes. Il faut donc sortir de cette logique qui emprisonne les hommes et les femmes dans des comportements et essayer de travailler sur cette notion de la mixité.